est maîtresse de conférences en sciences de gestion à l’Institut d’administration des entreprises (IAE) de Paris-Sorbonne Business School. Elle étudie plus particulièrement le rôle et la place de la gestion des femmes et des hommes dans les organisations marchandes (entreprises) et non marchandes (associations).
Photo © CP
Une certaine inertie pèse sur le monde du travail : les inégalités de genre persistent malgré les efforts des RH, les salariés continuent à accepter des responsabilités alors qu’ils n’en ont pas envie... C’est qu’une certaine norme imaginaire continue à influencer nos vies professionnelles : celle d’un travailleur idéal disponible à 100 %, d’une carrière linéaire où tout le monde rêve d’être manager... Et s’il était temps d’agir pour que cet imaginaire s’estompe ? C’est en tout cas ce que défend la chercheuse en sciences de gestion Emmanuelle Garbe dans cet entretien.
Propos recueillis par Apolline Guillot.
Pourquoi les inégalités au travail persistent-elles malgré la sensibilisation ?
Emmanuelle Garbe : Les processus RH ou de management peuvent être excluants sans même le vouloir, du simple fait des attentes que l’on place sur les salariés. En fait, nous avons construit toute notre économie autour d’un mythe, celui d’un travailleur idéal, 100 % disponible, engagé et « surperformant ». Évidemment, ce travailleur idéal n’existe pas, mais il demeure souvent la référence en manière de recrutement et d’évaluation de la performance. Quand on ouvre un poste ou qu’on source des candidats, on a besoin d’imaginer quelqu’un. On se fait une image d’Épinal d’un salarié parfait, à laquelle personne ne peut parfaitement coller. Cela peut aboutir à une forme de déclassement des personnes les plus éloignées de cette norme du travail idéal, avec des salariés rarement promus ou se voyant proposer des évolutions de carrière socialement peu valorisées. Dans ce contexte, seules les personnes ayant une faible charge familiale peuvent espérer répondre aux exigences de la norme du travailleur idéal, ce qui réduit donc de facto les chances de valorisation de nombreuses femmes.
Certaines entreprises essayent de compenser ce décalage en proposant des aménagements, mais ils ne suffisent pas. Pourquoi ?
Les dispositifs pour « équilibrer les temps de vie » des salariés n’ont pas de sens s’ils sont conçus indépendamment des métriques de mesure de la performance individuelle et des objectifs stratégiques de l’entreprise. On observe régulièrement un paradoxe en France, celui d’une volonté réelle des organisations d’aménager les conditions et le temps de travail – télétravail, temps partiel, jours off, semaine de quatre jours, congé maternité ou paternité allongés… – combinée à des pratiques de management qui valorisent le présentiel et les horaires à rallonge. Cela ne peut évidemment pas fonctionner. Les dispositifs d’équilibre des temps sont donc peu mobilisés, voire parfois détournés par des salariés qui les mobilisent… pour travailler plus !
“Un changement de fond est nécessaire dans la manière dont les salariés sont évalués et valorisés”
En fait, en valorisant les gens les plus visibles, les plus disponibles ou les plus flexibles, les organisations mettent les salariés en situation de tension. Les cadres, notamment, doivent composer avec des délais souvent très courts pour « livrer » leur travail, un agenda surchargé de réunions et une injonction à être plus proactif dans la gestion de leur carrière (ce qui suppose de dégager du temps pour des déjeuners ou des moments d’échanges informels pour développer leur réseau). Les journées de travail se rallongent donc et l’on observe de plus en plus de cadres qui travaillent pendant leurs vacances, le soir
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